验成为全球企业家和政治家争相学习的榜样，后来创办了著名的甲骨文公司的美国人拉里·埃里森常常提起他在1979年聆听日本企业家演讲时所听到的一句话，那位日本人说：“在日本，我们认为低于100%的市场份额是不够的。我们相信只有我成功还不行，其他人必须失败。我们必须击败我们的竞争者。”领导了战后日本经济重建的吉田茂首相在《激荡的百年史》中宣传称，“日本是一个充满冒险精神的民族，日本人的目光决不狭隘，不会只局限于日本这个范围。”与此类似，日本企业家也同样有着“天下独尊、舍我其谁”的霸气，这种气质对建立于新教传统和欧洲骑士精神之上的欧美商业伦理造成了巨大的冲击，而缺乏协作性和共赢意识的全球竞争理念，是不是日后造成日本公司十分孤立并陷入十余年成长低迷的肇因，至今还未有共识。

在新加坡，高傲的李光耀总理要求政府、企业和学校都要学习日式管理，引入日本企业管理制度。譬如由政府举办日式管理研讨会，延聘日本知名企业高阶主管到新加坡现身说法，大学管理教授们都要参加，做笔记，并作为教材的一部分。

在刚刚苏醒过来的中国，邓小平也把向日本当做第一个学习的对象。时任外交部亚洲司日本处副处长的王效贤回忆说：“小平这次到日本除了互换条约的批准书以外，他最重要的任务是要向日本学习。我记得他在松下电器公司对松下幸之助老先生说，要搞四个现代化，没有电子工业不行，所以我要看你的工厂，而且希望你能够把日本的电子工业动员起来共同到中国去投资建厂，我们要向你们学习。”

几个月后的6月29日，松下幸之助1989年辞世的松下幸之助是中国企业家的第一个商业偶像。他从自行车店学徒开始，数十年成就一个商业帝国，这样的传奇很能够激励同样出身卑微的中国企业家。另外，松下提出了很多最基本的经营理念，譬如注重质量、培养人才、建立销售网络、为顾客提供服务等等，它们都成为中国企业家的第一本教科书。海尔的张瑞敏回忆说：“80年代初国内能找到的只是松下幸之助的那些大厚书，所以以开始在质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。”华为的任正非在松下参观时看到，“无论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅粘贴画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，唯有你。’其危机意识可见一斑。”任因此写了一篇《北国之春》：“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”应邓小平的邀请访问中国，邓小平在接见他时又多次请教加强企业管理和电子工业发展方面的问题，他在交谈中表示，中国需要真正地引进一些先进技术带动提高，需要更多地向日本请教，中国的现代化只跟在别人后面走是不行的。

邓小平的这种谦逊姿态，无疑直接诱发了日本公司投资中国的热情。在中国第一轮引资开放中，日本公司表现的扩张心最强，它们纷纷捷足先登，这也使得日本商品在中国风靡了整个80年代。在1979年各种关于日本公司的合作、合资新闻层出不穷：上海金星电视厂从日立公司引进彩色电视机生产线；长虹从松下公司引进了黑白电视机生产线；天津市计算机中心从富士通引进第一台计算机富士通F160；三洋公司在北京设立了“三洋电机贸易株氏会社北京办事处”。索尼公司创始人之一盛田昭夫还访问了中国，几乎同时，索尼公司发明了世界上第一台便携式音乐系统——TPS-L2型“随身听”（Walkman），它成为20世纪最受欢迎的电子商品之一，日本工程师从此展现出他们强大的技术开发能力。在接受《读卖新闻》采访时他认为，任何面向中国的产品都应该要“简单、实用、便宜”。这是日本企业家第一次对他们的中国市场策略提出意见。

与日本人相比，美国公司的动作就要慢一点。除了可口可乐，运通公司、伊士曼公司也在北京设立了代表处，IBM决定回到这个它已经离开了70多年的东方国家。这年秋天，一辆装载着“庞然大物”的重型卡车缓慢驶入沈阳鼓风机厂，车上令工人们异常好奇的“大家伙”，正是来自IBM的System／360。除了上述公司，诸如摩托罗拉这样的大企业要等到1987年才转过脸来看中国。而欧洲公司则在忙着抵挡日货浪潮，根本无力顾及东方。面对日本的经济挑战，美国总统卡特在1979年提出“要采取独自的政策提高国家的竞争力,振奋企业精神”,并第一次将知识产权战略提升到国家战略的层面。从此，利用长期积累的科技成果，巩固和加强知识产权优势，成为美国保持经济霸主地位的国家战略，其成效将在10年后开始全面呈现出来。


1979年，富有戏剧性的是，这一年，中国最著名的企业家是一个名叫乔光朴的虚拟人物。

天津作家蒋子龙的中篇小说《乔厂长上任记》发表于1979年7月的号的《人民文学》。这是一个平白无奇、却暗含玄意的小说名，它似乎预兆这某一种开始，某一种现力量的出现，某一个新时代的赫然登场。在后来的很多年里，人们都习惯用“乔厂长”来形容那些搞改革的人。

乔厂长的故事好像来自生活本身。有一家重型电机厂已经有两年半没有完成生产任务了，一个叫乔光朴的人打破沉寂毛遂自荐，他还当众立下了军令状，“不完成国家计划请求撤销党内外一切职务”。这个军令状现在听起来很有点莫名其妙，可是在当时却是对一个人最严重的惩罚。

乔厂长到任后，他的副手是厂里原来的造反派头头，在“文革”时期曾经批判过乔——将改革的对立面进行“政治符号化”这又是当时最流行的手法，于是他们的矛盾从一开始就出现了。这个工厂的情况当然非常的糟糕，工人没有积极性，干部之间矛盾重重，乔厂长不久就开始“放火”，他将全厂9000多名职工推上了大考核、大评议的比赛场，留下精兵强将，把考核不合格的，组成服务大队替代农民工搞基建和运输。乔厂长还亲自出差去“搞外交”，去解决原材料、燃料和各关系户的协作问题。他的这些举措自然得罪了很多人，于是告状的、造反的、摸黑的事情连连发生，乔厂长表现得非常勇敢，他大声嚷道：“我不怕这一套，我当一天厂长，就得这么干！”

这显然是一部不可能流传太久的小说，它与时代扣得太紧，太有“改革样板戏”的特征，但是，它在当时却真是轰动一时。人们从乔厂长身上看到了一个敢于对企业负责任、敢于挑担子、敢于得罪人的企业领导者，看到了“假装工作”、沉乱如泥的局面被一下子打破后可能出现的新景象。“一定要改了，不改真的不行了”，这是无数人读完《乔厂长上任记》后的感慨，它曾经那么直接地激发了一代人改变自己命运的激情。


在现实生活中，最像乔厂长的人是首都钢铁公司的周冠五。

我们甚者可以说，周冠五看上去比乔厂长更像一个改革小说的人物。他他军人出身，由贵溪军分区的一个副参谋长转而筹建首钢（一开始叫石景山钢铁厂），大半辈子都扑在这个工厂里，1979年，在年近60之际却赶上一场宏大的变革。他仪表堂堂，声音洪亮，爱梳一个光亮的大背头，个性坚毅张扬，好做惊人事。有一年，首钢厂庆要在厂大门口塑一只钢鹰——这是当年中国企业的一个共同爱好，在厂门口塑一只展翅飞翔的鹰，这个爱好将一直持续到90年代中期。周冠五问：“北京市目前塑的鹰最大个的是多少？”答：“2米。”又问，“全国呢？”答，“6米。”周说，“那好吧，我们来个12米的。”这个12米的超级大鹰一直蹲在首钢的东大门。∴本∴作∴品∴由∴∴網∴提∴供∴下∴載∴與∴在∴線∴閱∴讀∴

在上一年的十一届三中全会上，中央认为：“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该又领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”正是基于这一共识，扩大企业自主权成为国有企业改革的始发站，在今后的将近20年的时间里，这一直是国有企业试图挣扎着焕发活力的改革主线。

1979年，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验。7月，扩大国营工业企业经营管理自主权、实行利润留成、开征固定资产税、提高折旧率和改进折旧费使用办法、实行流动资金全额信贷等5个文件一并发布，首钢等企业的改革举措成为一个举国关注的焦点。历史让周冠五在将近60岁之际一下子站到了时代的镁光灯下。

周冠五是那种舞台越大越亢奋的人，成为“试点”后，他迅速地提出了一个让人耳目一新的管理法——“三个百分百”：每个职工都必须百分之百的执行规章制度，出现违规违章，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违章者要百分之百地扣除当月全部奖金。这个管理法在当时纪律涣散、动力全无的中国企业界确乎让人眼睛一亮，也很又震撼力。一个可以参考的例子是，1984年，张瑞敏被委派去领导后来成为中国最著名企业的海尔公司，他出台的第一条厂规是，在厂区内不准随地大小便。首钢的生产秩序迅速恢复，工人的积极性被激发出来，于是产能年年上涨，改革似乎一夜成功。改革后的头3年，首钢实现利润年均增长45%，上缴国家利润年均增长34%，是当时全球钢铁公司年均利润增长率的2.4倍。首钢的业绩足以让全国产生幻觉，以为国有企业的痼疾在于内部管理无序和自主权不足，只要解决好这两个问题，它们是完全可以在产权不变革的前提下完成改造的，这种幻觉将一直持续到1997年。

回过来再说周冠五的改革。自主权的下放，意味着首钢与上级管理部门的职权关系的调整，周冠五不再是一个管理20万人，却只有权力签字改造一个厕所的厂长，他要掌控自己的命运。这里便直接触及国有企业管理者与资产所有者的权力调整，这是中国企业变革的重要命题之一。事实上，从改革的第一天起，这种权力调整便是在一种暧昧的、纠缠不清的情景下持续着的，博弈在既得利益集团内尖锐的进行着，在产权没有清晰的前提下，它将缠绵永续，无始无终。首钢并非是首例而已。

在自