一件，所以机器人只能完成二十一件。”
　　“每次彼得的部门落后进度的时候，机器人的进度也跟着落后。但是当彼得交出二十八件的时候，机器人还是只能完成二十五件。也就是说，当最后一批货，总共三十二个零件在四点钟运到这里的时候，在机器人这边，上一批货却还剩下三件没有完成。所以，它没有办法立刻开始焊接最后一批零件。”
　　“我现在明白了。”唐纳凡说。
　　佛瑞德说：“你知道吗，最严重的时候，彼得的进度落后了十件，真滑稽，这正好是我们最后落后的数目。”
　　“这就是我今天早上拼命要解释给你们听的数学原理所产生的效应。前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。”
　　唐纳凡伸手掏出皮夹。他对我说：“我猜我欠你十块钱。”
　　我说：“这样好了，与其你付钱给我，何不干脆把钱拿给彼得，让他请他部门的人喝点咖啡或吃吃东西，只是聊表一下谢意，谢谢他们今天下午的辛劳。”
　　“对呀，这是个好主意。抱歉今天没办法出货，我希望不会给我们带来什么麻烦。”
　　“我们现在没办法担这种心。我们今天的收获是，学到了很多东西。但是我要告诉你一件事：我们得好好检讨一下我们的奖励制度。”我说。
　　“为什么?”唐纳凡问。
　　“你看不出来吗?尽管彼得完成了一百件，还是无济于事，因为我们还是没办法出货。但是彼得他们还自以为了不起。我们平常可能也会这么想，但这是不对的。”我说。
　　18 寻找生产瓶颈
　　那天晚上下班回家的时候，两个小孩都在门口迎接我。我妈妈站在后面，厨房里冒出阵阵蒸汽。我猜她正在做饭，现在一切都在她的掌控之中。莎朗站在我面前，脸上光彩焕发。
　　“你猜发生了什么事?”她说。
　　“我猜不到。”我说。
　　“妈妈今天打电话来了。”她说。
　　“真的吗?”我说。
　　我看看妈妈，她摇摇头。“是大卫接的电话，我没有和她说上话。”她说。
　　我看看莎朗。“妈妈说什么?”
　　“她说她爱大卫和我。”莎朗说。
　　大卫补充：“她说她会离开一阵子，但是我们不必为她担心。”
　　“她有没有说什么时候回来?”我问。
　　“我问了她，但是她说现在还不晓得。”
　　“你有没有要到她的电话号码，好让我打电话给她。”我问。
　　他低头看着地板。“大卫!妈妈打电话来的时候，你不是应该要到她的电话号码吗?”我问。
　　他嗫嚅着说：“我试了，但是……她不肯告诉我。”
　　“喔!”
　　“对不起。”大卫说。
　　“没关系，大卫，谢谢你的尝试。”
　　“大家都坐下来吃晚饭吧!”我妈妈以轻快的语调说。
　　这顿晚饭不再那么安静了，我妈妈不断的说话，她尽己所能逗我们开心。她告诉我们经济大恐慌的故事，还有今天我们能有饭吃，是多么的幸运。
　　星期二早上，情况稍微正常了一点。妈妈和我合力把小孩送出门去上学，而我也准时去上班。八点半钟，唐纳凡、史黛西、刘梧和雷夫都在我的办公室里，我们正在讨论昨天发生的事情。今天，他们比昨天专心多了，或许是因为他们亲眼目睹了我的说法得到证实。
　　“依存关系和统计波动相加起来，就是我们每天要对抗的状况。我想这说明了我们为什么会有这么多订单延误。”
　　刘梧和雷夫正在研究我们昨天记录下来的两张表格。“假如第二个作业程序不是由机器人来担任，而是由人工完成，会怎么样?”刘梧问。
　　“我们会有另外一组统计波动，把情况弄得更复杂。”我说，“别忘了，这里只有两个作业程序。想想看，当十个或十五个作业程序都出现依存关系，每个程序在处理每个零件的过程中，都各自出现统计波动时，会是什么状况。更何况有的产品还牵涉到上百个零件。”
　　史黛西觉得很困扰，她问：“那么，我们要怎么控制生产线上的状况呢?”
　　我说：“这是个价值几十亿美金的问题：我们要怎么控制工厂里面五万个——或甚至五千万个变数呢?”
　　“我们必须采购新的电脑主机，才有办法追踪这么多的变数。”雷夫说。
　　我说：“新电脑没有办法拯救我们，单凭资讯管理不能让我们把全局掌控得更好。”
　　“假如多一点生产时间呢?”唐纳凡问。
　　“你真的认为生产时间长一点，就能保证我们一定会完成史麦斯那笔订单吗?”我问他，“昨天以前，我们已经拿到订单多久了?”
　　唐纳凡不停的扭着手指。“嘿，我的意思只不过是说，这样一来，我们就可以有多一点的现货，来弥补生产过程中的延误。”
　　这时候，史黛西说：“生产时间拉长会增加存货，而增加存货不是我们的目标。”
　　“好吧，我明白，”唐纳凡说，“我不是要和你争论。我之所以提到生产时间，只不过想知道我们该怎么办。”
　　每个人都转过头来看我。我说：“到目前为止，我所知道的只是我们必须改变处理产能的方式，我们不能单独的衡量某个资源的产能。真正的产能完全要看它在工厂流程中的位置而定。过去，我们一直想让产能恰好符合需求，以便减少支出，因此才把这个工厂弄得一团糟。我们现在不应该再重蹈覆辙。”
　　“但是，每个人都这么做呀!”唐纳凡说。
　　“对，每个人都这么做，或是声称他们是这么做但是我们现在可以看到，这种做法很愚蠢。”我说。
　　“那么，其他工厂怎么生存呢”刘梧问
　　我告诉他，我自己也很想知道答案。我怀疑每当一个工厂在工程师和经理人同心协力下，采取错误的措施来达到平衡时，危机就出现了，于是工厂就会调动工人，严重加班，或是召回被裁掉的工人，原本的平衡很快就被打破。求生存的动力掩盖了错误的信念。
　　“或许，该是打电话问钟纳的时候了。”史黛西说。
　　我说：“你说得对。”
　　法兰花了半小时的时间，才查出钟纳今天在地球上哪个角落，又过了一小时，钟纳才有办法和我们通电话。他一来接电话，我就要另外一位秘书召集大家到我的办公室来，一起透过扩音器，听听钟纳说的话。他们进来的时候，我正告诉钟纳，在上次健行中，我想通了他告诉我的道理，以及我们从工厂这两个现象所产生的效应中学到了什么。
　　我告诉他：“我们现在明白，不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。对不对?” ．
　　“说得好。”钟纳说。
　　“太好了，很高兴听到我们总算有点进展。”我说，“我打电话给你，是因为我们必须知道现在该怎么办。”
　　他说：“罗哥，你们的下一步应该是区分工厂中两种不同的资源。我称其中的一种是‘瓶颈资源’，另外一种呢，很简单，就是‘非瓶颈资源’。”
　　我轻声叫大家开始作笔记。
　　钟纳继续说：“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。明白吗?”
　　“明白。”我告诉他。
　　“一旦你能分辨这两种资源，你就会开始看到其中蕴含的丰富涵义。”钟纳说。
　　“但是，钟纳，市场需求在其中扮演什么角色呢?需求和产能之间一定有某种关系。”史黛西问。
　　他说：“没错，但是正如你所知，你不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。事实上，为了说明瓶颈和非瓶颈之间的关系以及应该如何管理工厂，我拟订了九个原则，这正是其中第一个原则。我再重复一次这个原则：要平衡流量，而不是产能。”
　　史黛西仍然很困惑。“我不确定我明白你的话。瓶颈和非瓶颈在什么地方出现呢?”$$
　　钟纳说：“我问你，这两种资源之中，哪一种决定了工厂的有效产能?”
　　“应该是瓶颈。”
　　我说：“没错，这就好像我上个周末健行碰到的那个孩子——贺比。他的产能最小，但实际上，他是决定整个队伍移动速度的关键人物。”
　　“那么，应该在哪里平衡你们的生产线呢?”钟纳问。
　　“喔，我明白了。”史黛西说，“也就是说，通过瓶颈的流量应该等于市场需求。”
　　“基本而言，你说得没错，你总算明白了。”钟纳说，“实际上，流量应该要比需求稍微小一点。”
　　“怎么会这样呢?”刘梧问。
　　“因为假如流量恰好等于需求，而市场需求下降的话，你就会赔钱。”钟纳说，“但是这个观点还不错，基本上，瓶颈的流量应该等于需求。”
　　唐纳凡不耐烦的发出各种杂音，希望能加入讨论。“对不起，但是我认为瓶颈是很坏的东西，只要有可能，我们都应该消除瓶颈，不是吗?”唐纳凡说。
　　“不对，瓶颈不一定很坏或很好，瓶颈只是你所面对的现实罢了。我的意思是，找到瓶颈在哪里之后，你必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量罢了。”
　　听着听着，我觉得很有道理，因为我现在想起来我是如何运用贺比来控制健行速度的。
　　钟纳说：“我得离开了，你是在会议的十分钟休息时间逮到我的。”
　　我插进来。“钟纳，在你离开以前——”
　　“怎么样?”
　　“接下来，我们该怎么办?”
　　他说：“首先，你们工厂里有没有瓶颈?”
　　“我们还不晓得。”我告诉他。
　　“那么，你们下一步该做的就是，找出瓶颈在哪里，因为这和你们如何管理资源会有很大的关系。”
　　“我们要怎么找到瓶颈呢?”
　　“很简单，但是解释起来要花好几分钟的时间。你们自己想办法好吗?假如你们先好好思考一下，真的很容易。”
　　我说：“好吧，但是……”
　　他说：“我要暂时和你们说再见了，等你们晓得究竟有没有瓶颈之后，再打电话给我。”扩音器中传来喀哒的声音，然后就是嗡的长音。
　　“好了，现在该怎么办?”刘梧问。
　　我说：“我想我们先检查所有的资源，拿它们和市场需求比较。假如我们发现有任何资源的需求大于产能，那么我们就知道我们有了瓶颈。”
　　“我们找到了瓶颈以后，又怎么样呢?”史黛西问。
　　“我猜